Organization Development in
Nonindustrial Settings : Health Care, School System, the Public Sector, and
Family-Owned Business and Future Directions in Organization Development
Manajemen Perubahan
Fabryan Gunaldi P (F02130 )
Muhammad Abdullah ‘Azzam (F0213062)
Rahmat Abdi Sumaryono (F0213081)
Fakultas Ekonomi
dan Bisnis jurusan Manajemen
Universitas Sebelas
Maret
Introduction
Organization development mungkin dapat
diterapkan untuk berbagai tipe organisasi, baik milik pribadi ataupun sektor publik.
Dalam beberapa tahun terakhir, kami melihat pertumbuhan aplikasi OD pada
industri jasa, sebagaimana pertumbuhan di sektor yang lain. Ditemukan beberapa
bukti, bahwa aplikasi tradisional dari OD perlu dimodifikasi bila ingin
diaplikasikan lebih jauh dari industri kasar (maksudnya manufaktur dan
sejenisnya), dikarenakan secara historis OD memang senantiasa diterapkan untuk
industri semacam itu. Akan tetapi, memang betul bahwa aplikasi dari OD perlu
untuk dimodifikasi apabila ingin ditambahkan atau diterapkan kepada industri
baru, atau situasi dan setting unik organisasional.
Kami akan membahasa 4 (empat) jenis tipe
dari organisasi non-industrial, yang dalam hal ini dibahasa karena keunikan
dari setting organisasi-nya, yaitu industri kesehatan, sekolah, sektor publik,
dan bisnis keluarga. Kami melibatkan para ahli untuk menyampaikan bahasan di
masing-masing sektor tersebut. Yaitu Ann Larson untuk kesehatan, Linda
Pennington dan Paul Sparks untuk sekolah, Ray Patchett dan Val Brown untu
sekotor publik, dan Otis Baskin di Bisnis keluarga.
Organization
Development in Health Care
Disampaikan oleh Ann Larson, kepala learning officer di
Beaumont Hospital, di metro Detroit. Dijelaskan bahwa industri kesehatan
merupakan industri yang dinamis dan kompleks, mengalami pertumbuhan dan
perubahan seignifikan. Pada 2006, pengeluaran dari bidang ini menyumbangkan 16%
untuk GDP Amerika Serikat, bandingkan dengan organisasi lain untuk pembangunan
ekonomi (OECD) yang hanya 9%. Survey
yang dilakukan Yayasan Keiser Family menemukan bahwa kesehatan merupakan aspek
kedua yang dipandang penting oleh masyarakat untuk diperhatikan pemerintah,
dengan jumlah sebanyak 27% dari responden, setelah terjadinya perang Iraq.
Industri kesehatan juga merupakan tantangan tersendiri untuk OD, dikarenakan
hal berikut.
a. Pilihan kesehatan seringkali dibatasi
kesulitan ekonomi.
b. Tidak semua provider duhubungkan dengan
kesepakatan pekerja.
c. Rumah sakit merupakan kunci dari jenis
bisnis ini, menhadapi tantangan untuk tidak mengambil untung, tapi memerlukan
pendapatan untuk melaksanakan operasi.
d. Menurut hukum, perlu mengurusi semua
pasien, tanpa melihat kemampuan membayar.
e. Seringkali, permintaan melebihi
kapasitas.
Tren di
Industri Kesehatan
ada beberapa tren di bidang kesehatan,
yaitu
a. Erosi dari asuransi komprehensif
kesehatan dan akses untuk pelayanan
b. Bergerak
melalui catatan medis elektronik
c. Stabilisasi dari hubungan ahli
fisik-rumah sakit
d. Pertumbuhan keandalan dari filnatropis
e. Dukungan pekerja untuk pelayanan
kesehatan secara langsung kepada pelanggan
f. Ruginya pemberi layanan dan manajer
kalangan baby boomers
g. Bertambahnya kebutuhan untuk mengelola
teknologi klinis baru
h. Kualitas sebagai imperatif regulator dan
strategik
Peluang untuk
Praktik Organizational Development
a.
Menciptakan budaya efektif
b.
Kualitas tinggi, sistem sumber daya manusia
biaya-efektif
c.
Desain kerja dan desain pekerjaan efektif
d.
Memperbaiki kepercayaan diantara stakeholder
Prinsip-prinsip
Sukses untuk OD di Layanan Kesehatan
a. Mendemontrasukan relevansi dari subjek
dengan performa strategis
b. Mendemonstrasikan pentingnya kedalaman
dari keberlanjutan
c. Mendemonstrasikan kompetensi
d. Memfasilitas integrasi diantara
bagian-bagian berbeda dari sistem
Simpulan
Industri layanan kesehatan menawarkan
tantangan dan peluang yang tidak terduga. Praktisi OD dapat mempengaruhi
pertumbuhan dan pengembangan positif dengan mengaitkan usaha mereka kepada
strategi perusahaan, mendemonstrasikan kompetensi dan integritas, dan mampu
untu memfasilitasi integrasi diantara orang-orang dan proses-proses melalui departemen-departemen
tradisional dan batas-batas organisasi.
Organization
Develpoment in School
Pengantar
Penyelidikan histroris untuk mencari makna
pendidikan di AS telah mengalami pergeseran dengan berbagai tujuan dan nilai
yang berbeda, termasuk disiplin akademis, efisiensi sosial, pengembangan
individual, kompetensi vokasi, kebebasan, kesetaraan, dan komunitas. Preeman
Butts mendeskripsikan hal tersebut sebagai “interseksi, mengkompetisi,
overlapping, dan membingungkan disekitar ujung, apabila bukan pada titik
pusat.... kita tidak bisa melarikan diri dari mereka dengan cara inovatif
seperti apapun yang kita dapat impikan. Kita harus bergemul dengan mereka,
mencoba untuk mengurutkan mereka, melihat apa maknanya untuk waktu kita, dan
mencoba mana yang akan menjadi prioritas pada tahun-tahun mendatang”.
Pendidikan merupakan akar dari zaman industri.
Berpedoman pada praktik industrial abad ke-19, sebuah model pendidikan didesain
untuk menciptakan sebuah tempat standarisasi produk –pekerja untuk pekerjaan-pekerjaan
yang tengah berkembang. Sebagaimana di Amerika, standar kerja diterapkan dalam
kehidupan sekolah, seperti sistem waktu yang rigid, sistem manajerial
atas-bawah (top-down), dan lain-lain. Era industri telah berganti dengan era
informasi, dimana terlihat di berbagai sekolah di Amerika seperti pada akhir
era industri, dan tentu, hal ini menyebabkan usaha perubahan. Perubahan 1980
yang dinilai gagal, dan usaha 1990 yang penuh dengan kritik.
Perubahan kondisi menyebabkan
stress
Beberapa perubahan jelas menyebabkan stress, dan
untuk sekolah, dalam hal ini pendidikan, ada lebih kurang 5 hal yang
memunculkan stress tersebut
a.
Hilangnya sistem kerja tradisional (era industrial) yang sayangnya cukup
banyak sekolah masih menerapkan sistem demikian
b.
Perubahan dari teknologi dan struktur tradisional keluarga., telah
merubah interaksi antara guru dan keluarga
c.
Pelemahan dari sistem pembelajaran tradisional yang dimanifestasikan
dalan ketidakpahaman content dari murid, administrator, dan orang tua
menyebabkan kompetisi tidak terduga.
d.
Globalisasi telah secara signifikan mempengaruhi ekspektasi dari pekerja
e.
Terjadinya diversifikasi di kalangan murid belakangan ini
f.
Ekonomi memperlebar murid yang memiliki sumber daya dengan yang tidak.
Amerika mencatat beberapa usaha reformasi yang
memiliki hasil mengecewakan. Seperti yang sudah kami sebutkan diawal tadi, ada
dua reformasi yang coba dilakukan di bidang pendidikan, yang pertama erformasi
1980 yang diakhiri dengan kegagalan, yang memiliki nama A Nation at Risk,
sayangnya, hal ini tidak ubahnya seperti menambah panjang hari sekolah dan
menambah panjang waktu sekolah.
Kemudian, dirumuskan sebuah seformasi baru pada era
presidan George H.W Bush yang diberi nama Goal 2000, yang kemudian
dikenal sebagai Pergerakan Restrukturisasi (Restructuring Movement),
secara mudah hal ini berarti bahwa guru dan kepala sekolah, dengan pertolongan
dari murid dan orang tua murid dapat “mengelola sebuah sekolah sendiri”.
Meskipun sayanganya, sekali lagi, hal ini masih dipenuhi kritik. Maksudnya,
pendidikan merupakan sebuah aspek perwajahan dari masyarakat yang memang
senantiasa harus mengalami perubahan sebagaimana kebutuhan masyarakat saat itu.
Usaha Amerika dalam hal ini mereformasi pendidikan merupakan salah satu contoh,
yang apabila dilihat dari perspektif praktisi OD bisa menjadi sebuah kesempatan
untuk dapat turut serta pada arus perubahan tersebut.
Sebuah Metafora Baru untuk Sekolah
Perubahan terus menerus memunculkan berbagai
metafora baru untuk sekolah. Pada tahun 1980-an, sekolah dikenal sebagai tempat
mentransfer pengetahuan dan sejenisnya, namun, pada tahun 1990-an hingga
sekarang, muncul berbagai metafora baru. Dua daintaranya muncul pada tahun 2000
dan 2004.
Pada tahun 2000, The Interstate School Leaders
Licensure Consortuim (ISLLC) menyampaikan enam standar, yaitu
1.
Memfasilitasi pengembangan, artikulasi, implementasi, dan penjagaan dari
visi pembelajaran yang disebarkan dan didukung oleh komunitas sekolah
2.
Mengadvokasi, memelihara, dan meneruskan budaya sekolah dan program
instruksional
3.
Memastikan manajemen dari organisasi, operasi, dan sumber daya untuk
keamanan, efisien, dan efektif, untuk lingkungan pembelajaran
4.
Mengkolaborasikan dengan keluarga dan anggota komunitas
5.
Beraksi dengan integritas, keadilan, dan dalam pedoman etik
6.
Memahami, merespon, dan mempengaruhi konteks politik, sosial, ekonomi,
dan legal secara lebih luas
Sedangkan pada 2004, Alan Blankenstein dan asosiasi
dari HOPE (Harnessing Optimism and Potential through Education), mengeluarkan
enam prinsip untuk sekolah
1.
Visi, misi, nilai dan tujuan umum
2.
Memastikan achievement untuk semua murid
3.
Mengkolaborasikan fokus pembuatan tim untuk pengajaran dan pembelajaran
4.
Menggunakan data untuk memandu pengambilan keputusan dan improvisasi
terus menerus
5.
Memperoleh kontak aktif dari keluarga dan komunitas
6.
Membangung keberlangsungan kapasitas kepemimpinan
Peluang Masa Depan untuk Praktisi
OD
Ada beberapa peluang bagi praktisi OD untuk masuk di
sekolah-sekolah, terutama ketika terjadi berbagai macam perubahan yang
memunculkan stress, serta perubahan tren dari sekolah yang demikian pesat.
Beberapa hal diantaranya adalah
1.
Membangun kepercayaan
2.
Menyiapkan strategi
3.
Membuat desain pembelajaran
4.
Melakukan kolaborasi
5.
Melakukan penelitian
6.
Pendekatan kepada komunitas
7.
Kepemimpinan
Keunikan Peran Teknologi di OD
Sekolah
Meledaknya teknologi di abad 21 memberikan berbagai
macam perubahan fundamental dalam komunikasi dan teknologi. Seperti penggunaan
teknologi sebagai sarana pembelajaran dan hal-hal lain, yang beruntungnya,
memang memberikan keunikan dalam hal ini pada penerapan teknologi tersebut
kepada aktifitas-aktifitas OD. Diantaranya :
1.
Komunitas pembelajar online
2.
Pembelajaran berdasarkan media
3.
Lingkungan permainan (gaming environment)
Kesimpulan
Tujuan dan penerapan paling tepat dari pendidikan
senantiasa menjadi perdebatan yang kompleks dan panas. Secara sejarah, telah
ada perubahan daripada tujuan pendidikan itu sendiri. Perubahan-perubahan yang
terjadi memberikan berbagai peluang bagi praktisi OD, diantaranya membantu
sekolah dalam proses transformasinya dalam menghadapi teknologi. Atau membantu
mereka untuk membangun kepercayaan dikalangan stakeholder atau hal-hal
lain yang telah kami sebutkan sebelumnya. tentu saja, kolaborasi dari 3C,
(komunikasi, kolaborasi dan budaya (kultur) ada;ah kunci untuk senantiasa
menjaga niatan untuk berimprovissi. Kolaborasi memerlukan kerja kelompok,
waktu, dan tujuan jelas, serta hal-hal lain, dan tentu saja, hal ini mungkin
tidak bisa dilakukan sendiri oleh civitas akademika, disinilah peranan para praktisi
OD.
OD DALAM SEKTOR PUBLIK
Organisasi sektor
publik, seperti organsasi pemeritah, beroperasi dalam suatu iklim yang lebih
kompelkbaik itu politik, sosial dan ekonomi. Organisasi pemerintahan dituntut
untuk lebih fokus dalam mengurus kepentingan masyarakatnya. Segala bentuk
program dan aturan yang disusun dibuat agar organisasi pemerintah bisa
berkembang, akuntabel dan yang pastinya agar lebih efektif. Sebagai contoh :
Pemerintahan AS, melakukan Reinventing Government, penggagasnya adalah mantan
presiden Bill Clinton dan dijalankan oleh Wakilnya Al Gore. Tujuan dari adanya
kegiatan ini adalah untuk meningkatkan efektifitas pemerintahan amerika pada
saat itu. Hasil yang diperoleh yaitu simpanan Amerika pada saat itu meningkat
sebesar $108 miliar dalam jangka waktu 1995 – 1999.
Tambahan,
organisasi yang bergerak pada sektor pulik akan banyak menjumpai masalah yang
komplek dan tantangan dalam halnya merespon masyarakat, pembuatan kebijakan
publik, dan mengadakan suatu layanan publik. Kebijakan publik yang bertentangan
bak dalam tingkatan federal, negara atau lokal ditambah dengan pendanaan mandat
dan keterbatasan pendapatan. Kesulitan yang lebih lanjut adalah bagaimana
mengoperasikan sumber daya yang ada. Lalu tolok ukur keberhasilanya adalah,
sebesar 75% warga amerika percaya pada pemerintahan federasi mereka(1964) namun
pada 1999 turun menjadi 51%.
Dalam peranya
menghadapi terorisme, perang, ekonomi dunia, dan turbulensi sosial, beberapa
pemerintahan yang ada pada level federasi tidak memiliki potensi untuk berkembang.
Yang pada akhirnya menurunkan jumlah partisispan dalam pemilihan. Sebagai
hasilnya, Organisasi sektor publik terikat kepada variasi usaha yang difokuskan
untuk meningkatkan partisipasi masyarakat dan keterlibatanya. Dengan
meningkatnya dua hal ini diharapkan bisa meningkatkan kepercayaan publik dan
kenyamanan dalam pemerintahan.
Sebagai contoh,
Banyak pemerintahan mendukung pembangunan Gedung Komunitas dan Keterlibatan
tetangga, Konferensi tata letak dan semangat belajar di Carlsbad, California,
dan Program Block to Block di Clearwater, Florida. Beberapa program lain yang
berhasil dilakukan seperti CarlsbadIrvine dan California yang menetapkan Aturan
Kompensasi yang berdasarkan performa di mana hadiah yang diperoleh pekerja
didasarkan pada tingkat kompetensi dan bagaimana mereka bisa mencapai target
yang telah ditetapkan.
Jenis perubahan
tadi menyarankan bahwa pentingnya OD dalam sektor pemerintahan. usaha
pelaksanaan perubahan organisasi dalam konteksini akan cenderung memiliki
tingkat keberhasilan yang tinggipada perusahaan sektor privat namun intervendi
OD menjadi lebih mudah diterima pada sektor pemerintahan. Contoh : Proses
pengantaran visi ke masyarakat guna menghubungkan masyarakat dengan pemerintah,
Team building merupakan hal penting yang harus ditanamkan dalam suatu anggota
parlemen dan staff pada semua level organisasi. Perubahan budaya juga bisa
menemukan jalanya ke program sektor publik yang memiliki arti untuk menguatkan
dan memberitahu mengenai pengetahuan atas suatu nilai, misi dan visi dar suatu
organisasi. Intervensi OD di sini ikut membantu sektor publik dalam halnya
mereka menghadapi masyarakat dan bagaimana cara mereka untuk bertransformasi
atau melebur ke dalam masyarakat itu sendiri. Meski OD sektor publik ini sudah
familiar, mereka akan selalu menghadapi suatu keadaan yang unik, seperti
kompleksitas lingkungan politik dan operasional.
Membandingkan Organisasi sektor publik dengan sektor Privat
Dua duanya memiliki
perbedaan dalam empat sektor :
Struktur dan Nilai, Sektor umum dan sektor privat memiliki perbedaan yang terletak bagaimana mereka menghargai nilai dan struktur mereka sendiri. Dalam perusahaan sektor privat, Nilai inti yang mereka miliki ialah Profitabilitas dan Pembentukan suatu keuntungan kompetitif. Jajaran direktur yang mewakili para pemangku kepentingan dan tim manajemen yang bertugas dengan penetapan strategi meyebarkan nilai tersebut. Berbeda dengan sektor publik, sektor umum lebih kepada bagaimana pemerintahan atau sektor publik bisa memenuhi dan melayani apa yang masyarakat atau sosialita sedang inginkan dan butuhkan. Kepentingan publik ditujukan melalui adopsi hukum dan kebijakan dan serta dalam pembentukan suatu program pelayanan masyarakat yang mendukung dalam jangka atau skala yang luas. Kebutuhan warga negara yang harus selalu dibahas dan harus melalui forum yang terbuka. Kepekaan tercermin dalam tuntutan representasi, efisiensi dan hak hak individu.
Fungsi perwakilan dikenal sebagai domain politik atau legislatif, dan fungsi implementasi dikenal sebagai domain administrasi. Masyarakat-sektor struktur politik-administratif mencerminkan nilai-nilai dan peran melekat dalam organisasi pemerintah. Dalam teori klasik administrasi publik,domain politik dipimpin oleh wakil yang dipilih yang lulus undang-undang dan memberlakukan undang-undang dalam pelayanan barang publik. Pada gilirannya, mereka mendelegasikan pelaksanaan program. Tidak seperti organisasi sektor swasta , namun, tujuan dan nilai-nilai dalam organisasi sektor publik tidak dibagi tentu dengan politik dan administrasi
fungsi . Misalnya , politisi melayani di kesenangan publik . Meskipun anggota dewan sektor swasta terpilih wakil dari pemegang saham , mereka Pemilu yang tidak terbuka dan publik adalah mereka dari para pejabat politik . politisi harus bersaing untuk dipilih dan terus postur , dan bersaing untuk mendapatkan terpilih kembali . Akibatnya , nilai-nilai politik responsif , representasi , keadilan sosial , dan efisiensi , dan selalu hadir nilai survival politik tercermin secara terbuka dan publik proses di mana kepentingan tertentu dan nilai-nilai dari satu set beragam konstituen dibawa bersama-sama untuk menghasilkan pandangan umum dari publik . Jelas , politik adalah seni dan ilmu pemerintahan
Selain itu, fungsi politik bertanggung jawab untuk pembentukan dan pengawasan dari sebuah organisasi administratif yang dirancang untuk melaksanakan hasil dari proses legislatif. Umumnya, misi fungsi administrasi pelaksanaan dan penegakan hukum dan pemberian layanan atau barang publik. Itu mandat legislatif, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mengatasi keinginan publik dan kebutuhan membuat organisasi sektor publik kurang fleksibel daripada kebanyakan organisasi sektor swasta dan membatasi kemampuan mereka untuk bertindak di luar kerangka kerja legislatif mereka. Dengan demikian, fungsi administrasi menghargai netralitas partisan; seleksi dan promosi atas dasar merit, spesialisasi, dan keahlian; penggunaan informasi untuk menganalisis kebijakan publik masalah; pencatatan untuk tujuan kontinuitas; penerapan etika kerja; dan pembenaran keputusan berdasarkan efisiensi (mencapai paling produktivitas untuk uang yang tersedia) atau ekonomi (mencapai tingkat tertentu produktivitas untuk sebagai sedikit uang mungkin) atau Ketika pejabat terpilih merespon warga negara atau pengaturan kebijakan, nilai-nilai domain politik yang responsif dan representasi dapat menimpa nilai-nilai administrasi keahlian fungsional dan ekonomi. Ketika nilai tersebut konflik terjadi, administrator sering terjebak dalam ketegangan antara politik dan mereka mandat untuk menjalankan sebuah organisasi yang efisien
Meskipun organisasi publik- dan sektor swasta dapat mengambil karakteristik dari birokrasi , seperti departementalisasi , proses pengambilan keputusan vertikal , dan banyak aturan dan prosedur formal, karakteristik yang lebih jelas dalam pemerintahan organisasi . Alasan penting untuk fenomena ini adalah bahwa organisasi pemerintah yang disahkan menjadi ada , memberikan kehidupan organisasi atau instansi sampai itu undangkan dari keberadaan . Akibatnya , organisasi menerima dana yang menopang keberadaannya terlepas dari kinerja . Meskipun anggaran di semua tingkat pemerintah Ulasan dan diadopsi setiap tahun , penghapusan lengkap dari lembaga atau organisasi sektor publik jarang . Efeknya adalah bahwa organisasi sektor publik , meskipun tujuan mereka , bisa jauh kurang responsif terhadap warga dan pelanggan dari organisasi sektor swasta karena mereka tidak langsung bergantung pada pelanggan untuk pendanaan untuk mempertahankan keberadaan mereka
Multiplisitas dari Pengambil Keputusan
Sektor publik beroperasi dalam lingkungan akses sebagian besar terbatas ke beberapa pengambil keputusan otoritatif, fenomena dirancang untuk memastikan bahwa "bisnis publik akan melihat dari berbagai perspektif." Publik mengharapkan akses penuh dan sah untuk semua pengambil keputusan pemerintah di setiap tingkat. Akibatnya, akses ke proses pengambilan keputusan lebih luas dan akuntabilitas lebih tersebar daripada di organisasi sektor swasta, di mana seperti Akses jarang dan tanggung jawab lebih yang jelas. Selanjutnya, fragmentasi pemerintah mempersulit proses pengambilan keputusan sektor publik, di mana itu adalah umum untuk lembaga-lembaga publik yang berbeda bertanggung jawab untuk langkah-langkah yang berbeda dalam pemerintah
proses. Fragmentasi seperti itu sering membuat membingungkan dan sulit bagi warga negara, klien, pelanggan, dan bahkan pejabat publik dan staf untuk memahami siapa yang bertanggung jawab untuk apa keputusan dan bertanggung jawab atas apa yang produk.
Selain itu, Golembiewski mencatat bahwa pengambilan keputusan oleh pejabat publik "cenderung mendukung pola delegasi yang memaksimalkan sumber-sumber informasi dan meminimalkan kontrol yang dilakukan oleh bawahannya. Secara khusus, tujuannya adalah untuk memiliki semua keputusan dibawa ke tingkat tindakan dan ulasan. Meskipun hal ini mungkin telah terjadi di masa lalu, sebagian besar organisasi sektor publik saat ini hanya sebagai terlibat sebagai sektor swasta dalam tugas berkembang dari perintah-dan-kontrol struktur pengambilan keputusan untuk satu dari diberdayakan pekerja. Dalam keterbatasan mandat dan peraturan hukum yang mengatur organisasi, pejabat publik dapat mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan.
Kenapa hal ini membutuhkan OD, karena pertama pembuat keputusan kesulitan mendeteksi klien dan hasil yang diharapkan.Kedua, dukungan dan persetujuan pendanaan untuk intervensi OD mungkin lebih sulit untuk mendapatkan daripada di sektor swasta.
Akses dari para pemangku keputusan
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, Stakeholder merupakan sekumpulan orang atau seorang yang terpengaruh atau memilki pengaruh terhadap kebijakan dan pengoperasian suatu organisasi sektor publik-masyarakat, pelanggan, rekan politik, perusahaan, pekerja, pemerintah lain, grup lain, kritikus dll. Berbeda dalam Industri privat, Sektor publik melakukan bisnis dalam pertemuan pertemuan yang terbuka dan melibatkan jumlah individu atau kelompok yang lebih besar dengan tatanan eksklusif, struktur penghargaan, dan nilai, Sebagai tambahan, masyarakat dan grup memiliki akses penuh terhadap segala informasi mengenai organisasisektor umum baik itu laporan, dokumen, rencana dan segala jenis informasi( rekaman, notulensi, internet). Praktisi OD harus menyadari bahwa setiap pemangku kepentingan sebagian memiliki atau membawa nilai nilai yang berbeda, tujuan serta solusi yang akan ditawarkan dalam hal menyelesaikan suatu isu isu publik. Mereka juga memiliki kunci untuk masuk atau akses ke dalam suatu kebijakan publik dan proses administrasi.
Sebaga contoh : Pemangku kepentingan ada yang mendukung mengenai kegiatan peduli pada disabilitas dana ada juga yang peduli pada kondisi satwa yang hampir punah. Nah dari masalah ini tentu dari kedua pemangku keputusan harus bersaing dalam hal mempengaruhi kebijakan pemerintah mau condong ke disabilitas atau hewan punah. Hal ini lah yang menjadi tantangan dari OD itu sendiri. Bagaiamana OD bisa mengkolaborasi dua kepentingan yang berbeda sehingga antar dua kepentingan ini bisa terpenuhi, karena bagaimanapun stake holder juga bagian dari pihak yang harus dipenuhi keinginannya oleh organisasi publik itu sneiri.,
Hubungan Intergovermental
Pemerintah dirancang untuk fokus kedua fungsi untuk membubarkan kekuasaan dan fungsi sehingga tidak ada satu pemerintahan atau lembaga adalah semua-kuat . Akibatnya , " pemerintah " terdiri dari kisi-kisi dari lembaga independen atau departemen yang menyediakan pelayanan publik yang berbeda dengan yang sama warga dan pelanggan . Hasilnya adalah lingkungan hubungan antar pemerintah mana federal, negara bagian , dan pemerintah daerah berbagi kekuasaan , tanggung jawab , dan , dalam beberapa kasus , sumber daya . Hubungan-hubungan antar pemerintah menaikkan beberapa pertimbangan untuk aplikasi OD sektor publik.
Pertama, masalah koordinasi dan kekuatan mungkin muncul dari pembagian tanggung jawab
di organisasi sektor publik dalam penyediaan pelayanan publik. walaupun layanan mungkin muncul yang akan disediakan oleh "pemerintah," kenyataannya adalah bahwa angka organisasi publik sering bertanggung jawab untuk aspek yang berbeda dari masyarakat yang sama layanan. Misalnya, menyediakan sistem transportasi yang terintegrasi membutuhkan federal, negara, kabupaten khusus, pengembang swasta, dan partisipasi pemerintah daerah. Federal pemerintah dan kabupaten khusus bekerja sama untuk menyediakan layanan kereta api dan bus. Itu karya negara dengan pemerintah federal dan lokal untuk memberikan interstate dan negara jalan raya.
Pemerintah daerah membangun sistem jalan lokal dengan bantuan keuangan dari badan-badan pembangunan, federal, dan negara. Praktisi OD bekerja pada antar pemerintah proyek hubungan harus memanfaatkan perspektif jaringan yang membuat eksplisit ini perbedaan dengan maksud mencapai kesepakatan tentang hasil menyeluruh, tanggung jawab, dan berbagi sumber daya Pertama, masalah koordinasi dan kekuatan mungkin muncul dari pembagian tanggung jawab di organisasi sektor publik dalam penyediaan pelayanan publik. walaupun layanan mungkin muncul yang akan disediakan oleh "pemerintah," kenyataannya adalah bahwa angka organisasi publik sering bertanggung jawab untuk aspek yang berbeda dari masyarakat yang sama layanan. Misalnya, menyediakan sistem transportasi yang terintegrasi membutuhkan federal, negara, kabupaten khusus, pengembang swasta, dan partisipasi pemerintah daerah. Federal pemerintah dan kabupaten khusus bekerja sama untuk menyediakan layanan kereta api dan bus. Itu karya negara dengan pemerintah federal dan lokal untuk memberikan interstate dan negara jalan raya. Pemerintah daerah membangun sistem jalan lokal dengan bantuan keuangan dari badan-badan pembangunan, federal, dan negara. Praktisi OD bekerja pada antar pemerintah proyek hubungan harus memanfaatkan perspektif jaringan yang membuat eksplisit ini perbedaan dengan maksud mencapai kesepakatan tentang hasil menyeluruh, tanggung jawab, dan berbagi sumber daya
Kedua, pemerintah daerah harus menerapkan undang-undang dan kebijakan federal dan negara yang sering bertentangan satu sama lain . Dalam kasus tersebut , itu adalah umum untuk menemukan bahwa kebijakan federal, seperti Air Act Bersihkan atau Endangered Species Act , menetapkan tujuan dan sasaran untuk negara dan organisasi pemerintah daerah , tujuan yang bertentangan langsung . Akibatnya , sering jatuh ke pemerintah daerah untuk mengimbangi kebijakan bersaing untuk mematuhi semua mandat . Pertanyaan yang dihasilkan untuk yang lembaga memiliki kebanyakan kekuasaan, yang bertanggung jawab untuk yang jasa atau program , dan apa yang tingkat membayar pemerintah untuk layanan-layanan atau program memiliki implikasi penting OD . Untuk Misalnya , intervensi pengembangan jaringan akan mengenali transorganizational ada sistem dan membantu semua lembaga , masing-masing dengan tingkat yang berbeda dari kekuasaan, mencapai Perjanjian wajar dalam menangani tujuan legislatif dan isu-isu implementasi
Secara jelas dapat kita lihat mengenai perbedaan antara organisasi sektor publik dengan privat. Dalam banyak instansi, sektor publik jelas sekali memilki tingkat kompleksivitas yang lebih. Tambahan, satu harus bisa saling apresiasi jarak antara domain politik dengan domain administratif dalam hal konsultasi.Dengan adanya pemahaman tentang iniaplikasi dari OD itu sendiri akan berjalan dengan lancar dan sukses.
Konklusi
Penerapan OD telah membuktikan bahwa untuk bisa menjadi suatu organisasi publik yang efektif. Pasti akan menghadapi tekanan yang sama seperti organisasi privat. Dan beberapa dari mereka menggunakan OD untuk bisa membaur ke dalam masyarakat, memiliki performa yang tinggi, dan organisasi yang berorientasi hasil.
OD DALAM BISNIS KELUARGA
Bisnis keluarga , seperti Levi Strauss , Cargill , dan Kikkoman ( didirikan pada 1630 ) , yang
yang paling umum dan paling sedikit dipahami jenis organisasi bisnis . sering berpikir sebagai " ibu dan pop " operasi , lebih dari sepertiga dari perusahaan Fortune 500 yang dimiliki atau dikendalikan oleh anggota keluarga . Selain itu , bisnis keluarga terdiri dari tunggal terbesar demografi segmen - antara 65 dan 80 % dari semua di seluruh dunia bisnis - andthey menghasilkan setengah dari produk domestik AS dan mempekerjakan 50 % dari angkatan kerja .
Satu studi terbaru menunjukkan bahwa sepertiga dari S & P 500 perusahaan yang dikendalikan keluarga dan mereka mengungguli perusahaan yang dikendalikan publik
Praktisi OD baru-baru ini mulai menyadari bahwa kemampuan mereka untuk memahami dinamika manusia dan hubungan keluarga dapat mengatasi banyak kebutuhan dalam konteks ini . Bagian ini mengeksplorasi definisi dan model sistem bisnis keluarga , menguraikan masalah kritis yang dihadapi perusahaan keluarga , dan menggambarkan proses perubahan yang direncanakan khas
Sistem dari Bisnis Keluarga
definisi umum dari bisnis keluarga adalah suatu organisasi dimana kepemilikan dan atau sistem manajemen sepenuhnya dikuasi oleh keluarga. Berbeda dengan Ford Motor Company di mana Keluarga pemilik Ford memiliki saham minoritas dari perusahaan tersebut, namun masih memiliki suara dalam gunanya mengatur segala bentuk kebijakan yang akan dibuat.
Beberapa keluarga mempertahankan 100 % kepemilikan sementara mempekerjakan " Manajemen profesional " untuk menjalankan bisnis mereka . Cargill adalah agribisnis yang dominan global raksasa dengan sekitar $ 60 miliar penjualan tahunan , mempekerjakan 79.000 orang di 65 negara dengan kepemilikan dipegang oleh hanya 80 keluarga members. Bahkan ketika pendiri keluarga tidak lagi memiliki kontrol manajerial atau voting mereka mungkin masih menjadi kekuatan yang signifikan dalam proses pengambilan keputusan perusahaan. Banyak yang percaya bahwa alasan utama mengapa dewan Hewlett-Packard gagal akhirnya mendukung CEO Carly Fiorina dalam strategi nya untuk merger HP - Compaq adalah kegagalannya untuk mengakui pengaruh Hewlett dan Packard keluarga di luar suara petinggi Hewlett Packard
Umumnya , perusahaan keluarga dipahami untuk memiliki beberapa keunggulan kompetitif potensial bahwa publik- swasta atau organisasi - ekuitas yang dimiliki tidak ( Tabel 24.1 ) . Ini
termasuk loyalitas karyawan yang lebih tinggi ( keluarga dan non keluarga ) , kemampuan untuk cepat bergerak dan keluar dari ceruk pasar karena bentuk fleksibel mereka organisasi , jangka panjang mereka ( vs jangka pendek ) orientasi , dan kemampuan untuk menyimpan informasi tentang bisnis dari pandangan publik dan pesaing mereka . Ketika keluarga mengendalikan memiliki bisnis , bahkan jika anggota keluarga tidak aktif dalam manajemen , " ibukota pasien , " mereka tertarik komunitas mereka , dan kesatuan tujuan dapat menghasilkan kemampuan khas yang pesaing tidak mampu untuk mencocokkan.
Sebuah model sistem bisnis keluarga ditunjukkan pada Gambar 24.1 yang mendefinisikan tiga dasar komponen organisasi bisnis keluarga. Ini membantu untuk memahami perbedaan antara perusahaan keluarga dan bisnis yang lebih tradisional, dan bagaimana praktek OD harus dimodifikasi. Sistem bisnis keluarga terdiri dari tiga subsistem yang berbeda: bisnis, pemilik, dan keluarga. Untuk setiap subsistem ada pemahaman implisit tujuan, dan dalam praktik terbaik keluarga-perusahaan ada rencana eksplisit bahwa menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dengan struktur pemerintahan yang mewakili orang-orang dalam sistem itu. Dalam kasus generasi pendiri dari ownermanaged bisnis, ketiga sistem ini dapat benar-benar tumpang tindih dengan menikah beberapa baik bekerja dalam bisnis dan berbagi kepemilikan. Sebagai bisnis dan
keluarga tumbuh dan kepemilikan meluas ke generasi berikutnya sistem ini terus bergerak terpisah memungkinkan untuk lebih banyak variasi dalam peran dan menciptakan lebih banyak kompleksitas dalam sistem.
Bisnis, Kepemilikan dan Sistem Keluarga
Salah satu keuntungan utama dari bisnis keluarga adalah meningkatnya potensi kesatuan tujuan dan tindakan antara Pemilik dan management.106 Kurangnya kesatuan ini dalam bisnis publik milik adalah disebut "biaya agen" dan pertama kali dijelaskan oleh Adam Smith dalam The Wealth of Nations: "Menjadi para pengelola uang orang lain selain mereka sendiri, tidak dapat baik menjadi Diharapkan (manajer dari perusahaan publik) harus mengawasi (investor publik '
kekayaan) dengan kewaspadaan cemas sama dengan yang mitra dalam co-PARTNERY pribadi
sering mengawasi mereka sendiri.
Sistem bisnis dapat terdiri (tergantung pada tahap perkembangan) dari keluarga dan manajer non keluarga, rencana bisnis strategis, dan struktur pemerintahan termasuk dewan direksi dan kadang-kadang dewan penasehat non keluarga. Strategis Rencana harus menggariskan tujuan bisnis, tujuan, strategi, dan organisasi desain. Dewan direksi dan penasihat nasihat pemimpin bisnis pada strategi pelaksanaan, bentuk organisasi, dan keputusan kebijakan bisnis utama lainnya. Bukan itu tidak biasa untuk menemukan bisnis keluarga dengan papan nonfunctioning terdiri dari pendiri dan pasangan dan kadang-kadang termasuk pengacara dan akuntan terpercaya. Ini "nominal" papan seringkali tidak memiliki pertemuan dan hanya menandatangani dokumen hukum yang diperlukan. Namun, ketika saudara atau sepupu memiliki bisnis di mana beberapa pemilik manajer dan lain-lain tidak bekerja dalam bisnis, struktur tata kelola yang lebih fungsional adalah diperlukan.
Sistem kepemilikan terdiri dari pemilik bisnis (keluarga dan non keluarga), sebuah perjanjian pemegang saham (sebaiknya dokumen hukum), dan struktur pemerintahan yang dapat diwakili dalam pertemuan pemegang saham formal. Perjanjian pemegang saham harus menggariskan pemilik tujuan bisnis dan tujuan termasuk toleransi risiko, yang diharapkan dari investasi, tujuan likuiditas, dan mekanisme jual-beli. Seorang pemegang saham pertemuan dapat memberikan struktur untuk pemilik untuk bertemu untuk mengembangkan dan mengawasi kepentingan bersama mereka dalam bisnis. Asumsi pemegang saham, termasuk jual-beli perjanjian, suksesi kepemilikan, kebijakan dividen, dan investasi pilihan untuk bisnis hasil, adalah topik yang relevan untuk forum ini. Pemegang saham bertanggung jawab untuk meninjau rencana perusahaan keluarga (dibahas di bawah) dan menentukan relevansi tujuan
sistem keluarga Mei terdiri dari semua anggota keluarga , termasuk mereka yang telah menikah dengan keluarga , rencana perusahaan mereka , dan sering struktur pemerintahan sering disebut sebagai dewan keluarga . Rencana perusahaan keluarga menguraikan keluarga filosofi , tujuan , dan sasaran untuk bisnis serta keluarga terkait lainnya fungsi, seperti pelayanan masyarakat , pertemuan keluarga , dan filantropi . Itu Dewan keluarga sering tubuh yang mewakili kelompok-kelompok yang relevan dari anggota keluarga ( orang-orang yang bekerja dalam bisnis dan mereka yang tidak ) dan rencana untuk diskusi tentang topik seperti mendidik anggota keluarga kepemilikan bertanggung jawab , mengembangkan kebijakan partisipasi keluarga dalam bisnis , komunikasi dan resolusi konflik , dan pendidikan keuangan yang diperlukan untuk memahami kinerja bisnis.
Proses Perencanaan Paralel
Ketika sebuah keluarga memiliki aset berharga, seperti bisnis, hubungan mereka bisa menjadi jauh lebih kompleks. Perencanaan yang disengaja diperlukan untuk melestarikan ikatan alami yang ada di keluarga dan untuk memungkinkan bagi mereka untuk mengembangkan visi bersama untuk mereka saling perusahaan. Carlock dan Ward menggambarkan proses perencanaan paralel di mana strategi bisnis masih hasilnya, tetapi merupakan hasil dibentuk oleh kekhawatiran dari keluarga. Gambar 24.2 menggambarkan proses paralel yang mengarah ke simultan penyusunan Rencana Usaha Keluarga dan Rencana Strategi Bisnis.
Nilai
Di pusat model sistem bisnis keluarga adalah seperangkat nilai-nilai inti yang dimiliki oleh keluarga. Penelitian menunjukkan bahwa anggota keluarga internalisasi nilai-nilai keluarga, seperti jangka panjang timbal balik, kewajiban berbakti, dan kerja keras untuk keluarga seseorang. Mereka mewakili kunci titik integrasi untuk menyelaraskan tiga subsistem yang tercantum di atas. Namun, nilai-nilai juga terbaik menggambarkan perbedaan antara keluarga dan perusahaan non keluarga. Kompleksitas dari bisnis keluarga adalah fungsi dari tidak hanya saling di antara keluarga, bisnis, dan sistem pemegang saham, tetapi berbeda (dan sering menentang) nilai-nilai yang terletak di inti dari setiap sistem. Misalnya, nilai-nilai keluarga dan sistem bisnis yang ditampilkan di Tabel 24.2 Berdasarkan nilai-nilai keluarga mempekerjakan dalam membuat keputusan tentang bisnis dan keluarga mereka dapat diklasifikasikan sebagai "Keluarga Pertama" atau "Bisnis Pertama." Sebuah sistem nilai keluarga-pertama akan menempatkan keluarga di atas bisnis.
Sebuah sistem nilai pertama-bisnis didasarkan pada keyakinan bahwa bisnis yang dikelola dengan baik akan menghasilkan manfaat paling untuk keluarga sekarang dan di masa depan. Pendekatan keluarga pertama didominasi oleh nilai-nilai keamanan dan kesetaraan. Ada fokus ke dalam yang kuat pada dinamika keluarga, tujuan yang kuat menjaga sistem dalam ekuilibrium (bahkan jika itu adalah keseimbangan yang tidak sehat), dan minat yang kuat dalam mempertahankan persatuan dan dukungan. Kelangsungan keluarga, bahkan jika bisnis tidak berhasil, menghasilkan preferensi untuk stabilitas dan penghindaran risiko. Hubungan yang paling penting, sebuah banyak emosi dibangun ke dalam keputusan, dan satu hanya dapat lahir dalam (atau menikah ke dalam) sistem ini. Bisnis mempekerjakan orang yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi berdasarkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan; Namun, tidak ada deskripsi pekerjaan menjadi anggota keluarga yang baik. Sistem keluarga menempatkan impor yang tinggi pada keluarga dan bisnis pribadi. Keluarga cenderung menyimpan informasi keuangan sangat dekat, dinamika keluarga, dan informasi bisnis; seringkali mereka tidak ingin bisnis dan informasi keuangan bersama bahkan dalam keluarga.
Di sisi lain, sistem nilai pertama-bisnis tertarik risiko dan pemerataan dalam organisasi. Perubahan, persaingan, hasil, transparansi, dan orientasi ke luar ciri nilai sistem bisnis. Idealnya, keputusan dibuat secara rasional dan obyektif, dan sistem ini terdiri dari campuran sering berubah dari orang-orang yang dipekerjakan ke (atau dipisahkan dari) organisasi. Sementara 85% dari perusahaan-perusahaan keluarga yang telah diidentifikasi penggantinya mengatakan mereka ingin menjadi anggota keluarga, jumlah orang-orang penerus keluarga yang obyektif akan cocok dengan profil jenis pemimpin perusahaan perlu Berbasis pada tujuan dan strategi mungkin sangat berbeda.
Dengan demikian, nilai dilema terletak di jantung bagaimana bisnis keluarga bekerja. Sebuah keluarga terlibat dalam bisnis dapat mengejar tujuan sendiri bahkan ketika ini bertentangan dengan diterima praktek bisnis umum. Kompensasi, dividen, pengobatan keluarga dan biaya bisnis, evaluasi kinerja dan promosi, dan proses anggaran adalah praktik yang dapat dipengaruhi oleh faktor keluarga. Demikian pula, ketegangan dalam bisnis dapat menjadi hasil dari hubungan emosional dalam keluarga.
Intervensi OD dalam sistem bisnis keluarga
Entering dan Contracting Masuknya dan kontraktor isu khusus yang terlibat dalam keluarga bisnis termasuk kebutuhan untuk segera menciptakan lingkungan emosional yang aman, meminta pertanyaan sensitif terkait dengan sistem keluarga di awal pertunangan, mendapatkan izin untuk recontract sebagai masalah muncul, mendapatkan izin untuk bekerja dengan keluarga lainnya anggota, dan menjadi jelas tentang persyaratan kolaborasi. Tidak seperti non keluarga perusahaan, "klien" dalam bisnis keluarga adalah sistem bisnis keluarga secara keseluruhan. Misi
dari seorang praktisi OD menentukan pendekatan sistem, sehingga hubungan apapun dimulai di ini fase harus mengintegrasikan isu-isu keluarga di sekitar masalah bisnis. Kontrak biasanya akan menjadi dengan pemegang saham utama dari perusahaan keluarga; Oleh karena itu upaya tambahan diperlukan di depan untuk memastikan buy-in dan kolaborasi dalam proses. Kepercayaan harus dibangun awal untuk sisa proses untuk memiliki kesempatan bergerak berhasil.
Mendiagnosis Organisasi mendiagnosa organisasi yang dikelola keluarga membutuhkan yang tugas tertentu dan keterampilan yang diperlukan untuk memahami sistem keluarga di samping sistem bisnis. Masalah "Menyajikan" dan masalah yang muncul untuk menjadi usaha terkait sering membutuhkan hati menyelidik dan unbundling untuk mendapatkan gambaran yang akurat tentang "apa yang terjadi. "bangunan Trust, mulai dalam tahap entri, terus dalam tahap diagnosis dengan membawa keluarga bersama-sama untuk pertemuan orientasi. Pertemuan ini, sering pertama kalinya keluarga telah berkumpul di sekitar masalah bisnis, membantu mereka untuk memahami mereka tidak sendirian dalam dilema yang mereka hadapi, memberi waktu untuk membangun kepercayaan dalam keluarga dan antara anggota keluarga dan praktisi OD, dan membangun komunikasi keterampilan. Alat untuk membantu mengumpulkan data meliputi wawancara rahasia dari kisaran stakeholder, profil individu dan bisnis, dan genogram, yang merupakan visual representasi dari sejarah keluarga, mirip dengan sebuah organisasi memungkinkan praktisi untuk memahami dinamika antargenerasi dan menganalisis bagaimana keluarga datang untuk menjadi siapa mereka dengan mengidentifikasi pola dan isu-isu yang telah diturunkan. Individu, wawancara rahasia mungkin yang paling alat yang ampuh untuk mengumpulkan data dan intervensi dalam sistem. Hal ini penting untuk menilai tidak hanya masalah bisnis menekan, tapi orang-orang yang dalam sistem keluarga dan arena pemegang saham, serta menentukan apa batas-batas yang ada antara subsistem, termasuk bagaimana aliran komunikasi.
Umpan balik dan Perencanaan Memberikan umpan balik kepada anggota keluarga sering bisnis termasuk satu sampai dua hari off-site sesi untuk meninjau "panduan diskusi" (sebagai lawan dokumen selesai) yang merangkum isu-isu kunci, prioritas, dan rekomendasi. Sesi ini harus menjadi kedua kalinya kelompok telah datang bersama-sama dan dapat dilihat sebagai kesempatan untuk memfasilitasi praktik komunikasi yang baik, kelompok pengambilan keputusan, dan resolusi konflik. Semakin praktisi dapat membantu mereka dalam sistem membangun kompetensi di daerah-daerah, yang lebih kuat dan lebih berkelanjutan bisnis keluarga. Di antara isu-isu yang khas ditemukan dalam hasil diagnostik dan diskusi panduan yang ketidakjelasan peran; kurangnya visi bersama untuk keluarga, para pemegang saham, dan bisnis; kelangkaan komunikasi; konflik antara anggota keluarga; dan sistem, proses, dan kekurangan struktur. Tujuan pertemuan adalah untuk keluarga untuk mengidentifikasi dan menyepakati isu-isu kunci, prioritas, dan langkah-langkah selanjutnya. Bangunan yang baik praktik komunikasi (misalnya, pertemuan keluarga biasa) dan konflik menyelesaikan dua titik awal umum untuk bekerja dengan perusahaan-perusahaan keluarga. Intervensi ini adalah tempat yang baik untuk mulai "nama" nilai dilema tertentu yang melekat dalam sistem tertentu
Tabel 24.3 mengidentifikasi intervensi yang paling umum dalam sistem bisnis keluarga hari ini. Strategis.
Intervensi strategis, termasuk misi dan visi pembangunan, Identifikasi kemampuan, dan penetapan tujuan, adalah tempat yang tepat untuk mulai bekerja dengan sistem bisnis keluarga sebanyak isu bisnis keluarga berasal dari kurangnya sebuah penyelarasan sekitar visi dan nilai-nilai bersama Sistem. Anggota masing-masing subsistem –bisnis , keluarga , dan pemegang saham - kebutuhan untuk dialog dan menciptakan pandangan bersama dari masa depan dan set yang sesuai tujuan . Pada kenyataannya , ada baik jumlah tumpang tindih antara anggota masing-masing subsistem sehingga keluarga OD bisnis praktisi harus terus memperjelas peran, tanggung jawab , dan batas-batas . bisnis strategis perencanaan yang tepat hanya setelah keluarga dan pemegang saham subsistem memiliki selaras pada seperangkat nilai-nilai , tujuan , dan berbagi visi untuk bisnis keluarga
Intervensi sistem meliputi pendekatan OD tradisional dalam bisnis, seperti kebijakan sumber daya manusia dan prosedur, operasi teknis, informasi / sistem manajemen, dan budaya organisasi. Banyak perusahaan keluarga bisa mendapatkan keuntungan dari formalisasi sistem bisnis mereka, termasuk manajemen kinerja, suksesi perencanaan, pengembangan kepemimpinan, imbalan, perbaikan proses inti, informasi penerapan teknologi, dan merekrut. Keluarga dan pemegang saham sistem cenderung kurang formal. Intervensi dalam subsistem keluarga dapat fokus pada komunikasi , pendidikan , suksesi keluarga , kompensasi , dan filantropi sementara pemegang saham perjanjian , perencanaan perumahan , suksesi kepemilikan , dan komunikasi yang sesuai dalam subsistem pemegang saham
Struktur. Struktur pemerintahan yang diperlukan untuk semua tiga subsistem sehingga komunikasi yang efektif dan koordinasi dapat terjadi di antara sistem yang kompleks. Sistem bisnis manfaat dari tim manajemen yang profesional, dipimpin oleh CEO berkualitas yang melaporkan ke dewan penasehat atau dewan direksi. Di luar anggota dewan harus kasar skor dengan anggota dewan dalam; mantan harus terampil produktif kepercayaan dari keluarga dan bekerja dengan anggota baik dari senior dan generasi muda
Proses. Intervensi proses dapat sangat efektif dengan perusahaan keluarga . Hal ini terutama benar jika sumber atau penyelesaian masalah klien tidak diketahui dan sifat dari masalah adalah sedemikian rupa sehingga klien akan mendapat manfaat dari keterlibatan dalam diagnosis. Proses intervensi dalam sistem bisnis meliputi pembinaan baik pendiri / pemimpin saat ini dan pemimpin generasi berikutnya , membangun tim , konflik resolusi , dan pengembangan papan . Intervensi proses keluarga khas meliputi resolusi konflik , komunikasi dan pertemuan keluarga fasilitasi , dan keluarga pengembangan piagam . Subsistem pemegang saham memerlukan intervensi proses di bidang pengembangan forum , komunikasi / manajemen batas , dan resolusi konflik
Menerapkan dan Mengevaluasi Perubahan Ada berbagai tingkat keterlibatan konsultan dalam pelaksanaannya . Hal ini penting untuk memahami di mana keterlibatan akan mendukung Keberhasilan intervensi , dimana anggota organisasi dapat " dilatih ", dan di mana anggota dapat mengambil tanggung jawab utama untuk implementasi . Keterlibatan tinggi adalah hampir selalu dibutuhkan pada tahap pertama pelaksanaan , di mana kegiatan biasanya termasuk menetapkan tujuan dan tonggak , menciptakan visi bersama , menetapkan batas-batas untuk peran keluarga dan bisnis , dan memfasilitasi komunikasi produktif
FUTURE DIRECTIONS IN ORGANIZATION
DEVELOPMENT
Lingkup dari OD semakin tumbuh, metode dan
intervensi baru tengah diterapkan, riset yang lebih kompleks dan tajam tengah
dupersiapkan, dan organisasi dari beragam negara dan budaya juga turut
terlibat. Jadi, akan cukup “foolhardy
(bodoh-keras)” ketika ingin meramalkan nasib OD di masa mendatang, dikarenakan
OD dalam masa “pubertas” dan terus mengalami perbaikan. Bagian ini akan
menjelaskan beberapa hal yang berkaitan dengan hal tersebut.
Tren yang Muncul dengan OD
Ada beberapa tren yang akan terjadi dengan adanya
OD, dan tiga tersebut tersaji pada tabel diatas. Masing-masing tren memiliki
visi yang berbeda-beda dengan adanya OD, meskipun mereka terpisah, mereka tidak
sepenuhnya bersifat eksklusif dan saling meniadakan. Secara kontras, masa depan
OD akan ditentukan oleh ketiga hal tersebut. Berikut penjabaran dari
masing-masing item tersebut.
1.
Tradisional
Tradisional
akan memaksa OD untuk kembali kepada nilai-nilai humanistik nya, maksudnya,
dalam mengelola SDM manusia akan dituntut menjadi manusia, bukan berperilaku
seperti mesin. Sedangkan intervensi yang terbentuk adalah intervensi pada aspek
proses, maksudnya, yang diutamakan diperbaiki adalah pada aspek proses, bukan
pada hasil atau pra-proses.
2.
Pragmatis
OD akan
membuat aspek ini menjadi semakin “pragmatis”, mengutamakan pada efektifitas,
dan praktik relevan. Seperti berbeda dengan aspek tradisional, karena
mengtamakan pencapaian tujuan, dan relevansi praktik di lapangan.
3.
Akademis
Sebagaimana akademisi,
dari pandangan ini akan lebih banyak dicari kebenaran maupun pembenaran.
Dikembangkannya nilai-nilai kepahaman, prediksi dan kontrol, serta mencari
variabel yang menjelaskan perubahan dan efektifitas akan menjadi fokus utama.
Sedangkan bagi implikasi OD dimasa mendatang, OD
akan mengalami dua hal, yaitu akan memiliki lebih banyak konflik di jangka
pendek, dan dalam jangka penjang akan lebih integratif. Maskudnya, konflik akan
meuncul seiring ditemukannya bukti-bukti baru, diversifikasi yang semakin
meningkat, dan hal-hal lain. namun, sebagaimana pengetahuan, konflik-konflik
tersebut akan memunculkan “warna dan pembuktian sama” yang pada akhirnya akan
mempersatukan OD sebagai sebuah disiplin ilmu yang utuh dan beragam.
TREN DALAM KONTEKS DARI OD
Konteks yang dipelajari di OD mencakup beberapa hal
diatas, sejalan dengan OD sebagai bagian dari ilmu ekonomi. Konteks yang
dipelajari OD memiliki beberapa tren yang kita pun bisa melihat sendiri, akan
kami jabarkan sebagai berikut
1.
Ekonomi
Ekonomi akan lebih
global, lebih terkonsenterasi kepada keragaman budaya, kemudian kekayaan, dan
lebih peduli kepada lingkungan. Maka, bisa disederhanakan ekonomi akan menjadi
“pemikiran global”, tentang bagaimana bisa menjadi kaya dengan beragam latar
belakang, dan tanpa merusak alam.
2.
Tenaga kerja
Tenaga kerja
akan semakin beragam, semakin berpendidikan, dan semakin menjadi kontingen.
Maksudnya, kita akan sulit menemukan sebuah organisasi yang homogen dengan
tingkat pendidikan yang pas-pasan. Diperparah lagi, mungkin mereka akan semakin
solid diantara klik atau kelompok-kelompok mereka.
3.
Teknologi
Akan lebih
E-Commerce, proses organisasional yang lebih cepat, dan lebih produktif. Terang
saja, perkembangan teknologi sering menjadi biang keributan dan sumber rejeki
bagi para praktisi OD. Bisa disimpulkan, teknologi sangat memudahkan bagi
bisnis, selama penerapannya masih dalam kendali yang baik, atau, perusahaan
masih bisa mengikuti hal tersebut.
4.
Organsasi
Lebih memiliki
jaringan, lebih memiliki pengetahuan, pembelajaran dan berbasis inovasi. Kami
simpulkan sebagai bentuk dari organisasi hidup, maksudnya, dimana organisasi
bisa bergerak lebih bebas, sesuai dengan yang mereka inginkan. Akan menjamurnya
komunitas serta bisnis-bisnis berdasarkan hobi, dan lain sebagainya.
Maka, OD akan mengalami hal-hal berikut dikarenaka
ke-empat faktor diatas, yaitu :
1.
Lebih terlibat dalam mengendalikan efektifitas dalam jarak yang lebih
luas dalam organisasi.
2.
Lebih terlibat dalam mendukung inovasi teknikal dan manajerial.
3.
Lebi konsen dengan mengelola keragaman kultural.
4.
Dan lebih berfokus pada keberlangsungan ekologis.
No comments:
Post a Comment