Metode Kompensasi IBM Indonesia

Metode Kompensasi IBM Indonesia

Oleh : 

WIJAYA,Adi.T; CHAMIDAH; 'AZZAM,Muhammad Abdullah; PRAMITAJATHI,Novia; PUSPITASARI,Susan Desy.

 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNS SURAKARTA 

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, kami panjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas terselesaikannya paper Sumber Daya Manusia dengan kasus Metode Kompensasi di IBM Indonesia. Kami menyusun paper ini dari informasi yang kami peroleh dari beberapa sumber. Bagi mahasiswa kami berharap paper ini dapat menjadi wawasan baru, dan dapat menjadi evaluasi bagi pihak yang terkait. Paper ini masih jauh dari sempurna sehingga kami sangat mengharapkan masukan atau saran para pembaca untuk mengoreksi paper ini.

Pada kesempatan ini, kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Sinto Sunaryo SE, MSi selaku dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan, yang telah membimbing kami sehingga paper ini dapat terselesaikan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada teman-teman Manajemen A yang telah memberikan dukungan kepada kami.

Surakarta,   31  Maret 2015

Penulis

Latar Belakang Masalah

Di era globalisasi saat ini setiap organisasi bisnis dituntut untuk meningkatkan kinerjanya agar dapat memenangkan persaingan. Oleh karena itu keberadaan sumber daya manusia adalah poin yang sangat penting yang harus di perhatikan oleh perusahaan. Karena keberhasilan perusahaan sepenuhnya juga bergantung pada tingkat keterlibatan karyawan terhadap aktivitas dan pencapaian tujuan perusahaan itu sendiri. Karena setelah ditinjau, bahwa sumber daya manusia yang potensial dan berkualitas merupakan modal dasar perusahaan yang mengantarkan perusahaan tersebut kepada tujuannya yaitu kesuksesan.

Menyadari betapa pentingnya sumber daya manusia sebagai asset yang berharga, maka perusahaan perlu memperhatikan pemberian kompensasi sebagai imbalan yang layak untuk sebuah penghargaan terhadap apa yang telah dikerjakan karyawan. Semakin tinggi kompensasi yang diterima karyawaan dari perusahaan maka kesejahteraan karyawan pun juga meningkat. Hal ini memotivasi karyawaan untuk melaksanakan semua tugas serta tanggung jawab pekerjaan yang diberikan dan begitupun juga sebaliknya jika kompensasi yang di terima rendah maka kesejahteraan karyawan pun akan berkurang dan mengakibatkan menurun nya semangat dalam melakukan pekerjaan sehingga hal ini yang menyebabkan kerugian kepada perusahaan karena tujuan perusahaan tidak tercapai dengan baik.

Seperti halnya yang dilakukan oleh Perusahaan IBM Indonesia yang memberikan kompensasi kepada karyawannya secara fleksibel. . Misalnya karyawan single itu, merasa sehat, dia bisa memilih benefit kesehatan yang simpel, tapi dia punya dana cadangan yang bisa digunakannya sebagai dana liburan. Jadi, IBM menyediakan budget kesehatan yang tidak harus digunakan seluruhnya, jika dia sehat, masih single, sehingga kelebihan dananya itu bisa digunakan sesuai dengan pilihan karyawan. Bagi karyawan di bidang marketing pun berbeda bentuk kompensasinya. Semakin besar hasil penjualan maka semakin besar pula kompensasi yang mereka dapat.

Dengan menerapkan bentuk kompensasi seperti itu Perusahaan IBM Indonesia memiliki masalah yang harus dihadapi, yaitu turnover. Tingkat turnover pada Perusahaan IBM Indonesia sangat tinggi bahkan meningkat setiap tahunnya. Jadi, ketika awal direkrut misalnya 20 orang, dalam 2-3 tahun akan tinggal separuhnya. Tapi yang jadi fokus IBM bukan pada angka turn over itu, pada mereka yang memberikan kontribusi terbesar bagi perusahaan lah yang dijaga.

A.          LANDASAN TEORI

Definisi Kompensasi  

Menurut Werther dan Davis yang dikutip oleh Hasibuan (2002:119), mengemukakan bahwa: “Compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation.

Menurut Dessler (2007: 46), kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. 

Menurut Hasibuan (2002 : 118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang telah diberikan kepada perusahaan.

Definisi Karyawan Professional

Menurut Dessler (2007: 445), karyawan professional adalah mereka yang bekerja untuk mengaplikasikan pengetahuan yang telah dipelajari sebagai solusi untuk masalah-masalah terkait kepegawaian.

Definisi Kompensasi berdasarkan Kompetensi

            Menurut Dessler (2007: 412) kompensasi berdasarkan kompetensi berarti perusahaan melakukan pembayaran karyawan berdasarkan jarak, kedalaman dan tipe dari pengetahuan dan keahlian, dibanding mempertimbangkan jabatan yang dipegang karyawan.

            Menurut Dessler (2007: 412) sedangkan kompetensi berarti karakteristik yang dapat di tunjukkan termasuk pengetahuan, kemampuan, dan perilaku, yang mendukung performa.

Definisi Turnover

Menurut Harninda (1999:27): Turnover intentions pada dasarnya adalah sama dengan keinginan berpindah karyawan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya.

Harnoto (2002:2) menyatakan: turnover intentions adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.

Jurnal-jurnal Terkait

Teori Hezberg

Now, more than 30 years after the debate and despite multiple claims that Herzberg's theory is dead, emerging research from the field of positive psychology is surprisingly consistent with basic tenets of the motivation-hygiene theory. It may be time to resurrect Herzberg's theory. This article includes a summary of the motivation-hygiene theory, a clarification of long-standing misinterpretations of the theory, and an examination of the fit between Herzberg's theory and contemporary research on happiness, intrinsic motivation, and materialism. The benefits of returning to Herzberg's model are discussed. (Sachau, Daniel A Vol 6. 2007. Human Resource Development Review. Thousand Oaks ).

Herzberg's motivation-hygiene theory argues that job satisfaction and job dissatisfaction result from different causes. According to Herzberg, satisfaction depends on motivators, while dissatisfaction is the result of hygiene factors.46 He defined motivators as intrinsic to the job, and he defined hygiene factors as extrinsic to the job.47 He also succinctly created a distinction between satisfaction and dissatisfaction. . (Udechukwu, Ikwukananne I, DBA Vol 38 2007. Public Personnel Management. Thousand Oaks ).

.          

Hubungan antara Kompensasi, Turnover dan Pelatihan

The results provide strong support for the hypothesis that is the negative relationship between organizational commitment and turnover intention. Employees' training is significantly correlated with organizational commitment, turnover intentions and the commitment-turnover relationship. (Jehanzeb, Khawaja; Rasheed, Anwar; Rasheed, Mazen F. Vol 8. 2013. International Journal of Business and Management. Toronto ).

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Definisi Karyawan Professional dan Metode Kompensasi

Definisi karywan profesional sendiri yaitu pekerja/pegawai yang telah memiliki keahlian dalam melaksanakan pekerjaan tertentu. Bekerja secara profesional adalah bekerja yang didasarkan pada keahlian, bukan bekerja yang didasarkan kepada perintah saja. Di dalam kasus yang terjadi di IBM Indonesia dalam hal menerapkan strategi kompensasi bagi karyawan profesionalnya, mereka menggunakan teori Herzberg yang lebih mengutamakan kenyamanan di tempat kerja.

IBM memberikan kompensasi yang adil terhadap karyawannya. Mereka juga memberikan kompensasi yang sifatnya fleksibel yaitu memberikan keleluasaan karyawan untuk memilih benefit yang sesuai dengan kebutuhannya. Misalnya, karyawan bisa mengambil cuti untuk liburan ke suatu tempat dan liburannya dibiayai oleh perusahaan. Selain itu, IBM juga menyediakan budget kesehatan yang tidak harus digunakan seluruhnya, jika karyawan tersebut sehat, masih single, kelebihan dananya bisa digunakan sesuai dengan pilihan dia. Jadi karyawan Gen Y di IBM memang dituntut untuk berkembang, jadi mereka dibebaskan dan tidak berada dalam tekanan. Oleh sebab itu, tingkat turnover di IBM lumayan tinggi. Tetapi IBM tidak mempermasalahkan hal tersebut, karena yang terpenting bagi mereka adalah kontribusi yang diberikan oleh karyawan dan yang dapat perusahaan pertahankan.

Bagaimana metode penggajian berdasarkan kompetensi dapat diterapkan di IBM Indonesia

Menurut Dessler (2007: 412) kompensasi berdasarkan kompetensi berarti perusahaan melakukan pembayaran karyawan berdasarkan jarak, kedalaman dan tipe dari pengetahuan dan keahlian, dibanding mempertimbangkan jabatan yang dipegang karyawan. Sedangkan kompetensi berarti karakteristik yang dapat ditunjukkan termasuk pengetahuan, kemampuan, dan perilaku, yang mendukung performa. Maka, penerapan sistem kompensasi berdasarkan kompetensi dapat dilakukan jika perusahaan memenuhi syarat berikut. Pertama, perusahaan lebih mengutamakan kompetensi karyawan. Kedua, perusahaan memang bergerak di bidang yang membutuhkan karyawan dengan spesifikasi kompetensi tertentu.

Berdasarkan kasus yang kami peroleh, IBM Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Karyawan yang bekerja pun juga memiliki kompetensi tertentu yang memang harus dipernuhi. Maka, secara otomatis, karyawan yang bekerja di IBM adalah karyawan yang memiliki kompetensi tertentu dan kompetensi tersebut memang harus teruji. Dibuktikan juga, dalam kasus bahwa jajaran manajerial IBM Indonesia 23% adalah generasi Y, yang notabene memiliki keunggulan dalam aplikasi teknologi. Sehingga, kesimpulan terakhir yang kami ambil, IBM Indoensia memnuhi seluruh syarat yang dicantumkan dalam pernyataan Dessler.

Selain itu, ada beberapa keunggulan yang menjadikan metode penggajian demikian efektif dijalankan. Menurut Dessler (2007: 413), metode kompensasi berdasarkan kompetensi memiliki 2 keunggulan. Pertama, sarana memperoleh tujuan bagi perusahaan yang menginginkan high-performance work system atau sistem kerja berbasis performa tinggi. Kedua, membayar seseorang untuk kemampuan, pengetahuan dan kompetensinya dinilai lebih strategis.

Pendapat pertama Dessler dapat dijabarkan, sistem kerja berbasis performa tinggi merupakan tujuan bagi beberapa perusahaan. Performa tinggi dapat berarti karyawan bekerja secara maksimal dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan. Karena kompetensi adalah sesuatu yang harus ditunjukkan, saran menunjukkan kapasitas kompetensi karyawan adalah dalam melaksanakan kerja-kerja perusahaan. Maka, dengan iming-iming kompensasi tertentu disini, karyawan akan terpacu untuk “memberi yang terbaik” agar dapat memperoleh yang terbaik juga.

Sedangkan pendapat kedua, melakukan pemberian kompensasi dengan metode ini lebih strategis. Maksudnya, kompensasi yang diberikan berada dalam kondisi yang terukur atau minimal kasat mata terlihat. Karena bagaimanapun, kompetensi merupakan sesuatau yang dapat terlihat. Tentu saja, karena dapat terlihat indikator-indikator yang menjadi perhitungan dapat ditentuntakn.

Kesimpulan kami adalah, metode pemberian kompensasi berdasarkan kompetensi memang cocok untuk perusahaan seperti IBM Indonesia. Karena memenuhi syarat penerapan, yaitu orientasi perushaan terhadap kompetensi dan ketersediaan serta kebutuhan akan sumber daya manusia yang kompeten. Apalagi, dalam ditemukan dalam kasus bahwa IBM memang memprioritaskan performa, sesuai dengan manfaat dari metode kompensasi berdasarkan kompetensi yang dijelaskan Dessler. Kemudian, dengan beberapa pandangan-pandangan perusahaan mengenai kompetensi dan pengembangan kompetensi, memang ada indikasi IBM menganggap bahwa sistem kompensasi demikian lebih stratejik bagi perusahaan.

Meskipun dalam beberapa catatan, memang kompensasi yang diberikan IBM Indonesia tidak hanya berupa kompensasi materiil. Ada beberapa jenis kompensasi lain yang sesuai dengan teori Hezberg yang diterapkan. Hezberg menjelaskan bahwa menguatamakan kenyaman kerja merupakan salah satu hal yang dapat menetukan kesuksesan perusahaan. Begitu juga yang diterapkan di IBM yang menegutamakan hal-hal diluar konteks materi dalam hal ini gaji. Akan tetapi, bagaimanapun, kompensasi yang demikian juga menuntuk kompetensi tertentu. Bahkan dalam tahap lanjut, di IBM kompetensi harus dibarengi dengan performa. Maka, kesimpulan kami, IBM memang dapat menerapkan metode kompensasi berdasarkan kompetensi sebagaiman dijelaskan. Tentunya, dengan beberapa pertimbangan untuk dapat meminimalisir hal-hal seperti turnover dan lain-lain.

Berdasarkan kasus tersebut jelaskan pula metode atau pendekatan kompensasi apa yang digunakan IBM Indonesia untuk menggaji tenaga salesnya!

Menurut Gomez-Mejia, et al. (1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches). Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena (a) pegawai yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap. (b) nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Pegawai yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu akan tertarik pada organisasi yang memberikan kompensasi berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya pegawai yang mempunyai keterampilan lebih, mengharapkan kompensasi yang lebih banyak pula. Menurut Dessler (2000) terdapat empat perbedaan antara kompensasi berdasarkan keterampilan (skill-based pay) dan kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan (jobbased pay) yaitu:

1.   Test kompetensi, dengan SBP kompensasi diberikan berdasarkan keterampilan, keahlian, yang tidak ada kaitannya dengan jabatan, sehingga diperlukan sertifikasi bagi kompetensi keterampilan yang dimiliki pegawai sebagai tuntutan untuk meningkatkan kompensasi.sementara dengan JBP, kompensasi diberikan berdasarkan pada jabatan terlepas apakah pegawai tersebut memiliki kompetensi atau tidak untuk meningkatkan pekerjaannya secara efektif

2. Efek dari perubahan jabatan, dengan SBP, untuk mendapatkan kenaikan upah, pegawai harus menunjukkan kinerja melalui kecakapan dan keterampilan yang dimiliki nya sebagai tuntutan atas jabatan baru yang di capai, baru kemudian pegawai tersebut mengalami peningkatan dalam hal kompensasi,sementara dengan JBP, kompensasi yang didapat akan berubah secara otomatis ketika seorang pegawai beralih jabatan

3. Senioritas dan faktor lain lain, dengan SBP, kompensasi diberikan berdasarkan keteramplan dan keahlian. Sementara dengan JBP seringkali terikat pada ‘ masa dalam tingkatan’ atau senioritas, artinya semakin lama seorang pegawai bertugas, maka semakin tinggi upah/gaji yang didapat terlepas apakah kinerjanya baik atau tidak

4.   Peluang promosi, dengan SBP, peluang untuk meningkatkan kinerja perusahaan lebih besar, karena perusahaan memfokuskan pada bagaimana membangun keterampilan pegawai, sehingga membantu memudahkan para pegawai bergerak dari jabatan yang satu menuju jabatan yang lain berdasarkan keterampilan yang dimiliki. Sedangkan JBP sebaliknya. Bersifat kaku, peluang meningkatkan kinerja lebih sedikit karena selalu terikat pada posisi atau jabatan tertentu sehingga kurang membuka peluang bagi kemajuan perusahaan.

 Dalam menggaji salesnya IBM menggunakan pendekatan kompensasi  berdasarkan keterampilan (Menurut Robbins (2001),  adalah sesuai dengan teori ERG (Existence, Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab sistem pembayaran ini dapat mendorong pegawai untuk belajar, meningkatkan keterampilannya dan memelihara keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagi pegawai yang ingin memenuhi kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan menjadi pendorong baginya untuk lebih meningkatkan keterampilan, agar memperoleh kompensasi yang lebih tinggi, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi.

Dikaitkan dengan teori kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement theory), pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai, sebab sistem pembayaran kompensasi ini dapat akan mendorong pegawai untuk bekerja lebih efisien, mau mempelajari keterampilan yang baru atau berusaha meningkatkan keterampilannya, sehingga siap menghadapi tantangan baru. Hal ini cukup jelas, sebab mempelajari keterampilan baru merupakan tantangan tersendiri bagi seseorang yang ingin maju. Apabila tantangan ini dapat dilampaui, maka akan timbul rasa bangga bagi yang bersangkutan, kebanggaan bukan hanya karena prestasi yang meningkat, namun karena penghargaan yang diterima juga meningkat dan memuaskan bagi dirinya.

Berdasarkan kasus tersebut analisislah mengapa IBM Indonesia tetap menghadapi masalah turn over karyawan mereka!

Jawab :

 Meskipun memberi kebebasan kepada karyawannya untuk berkarya bahkan kompensasi berupa kenyamanan kerja yang luar biasa namun di IBM Indonesia memiliki tingkat turnover yang masih tinggi dan bahkan meningkat. Menurut analisa dari kelompok kami bahwa turnover yang terjadi di perusahaan ini bukan merupakan suatu masalah tetapi merupakan sebuah resiko dari perusahaan yang memperkerjaan karyawan muda. Seperti yang kita ketahui bahwa generasi muda sangat dengan mudah berkembang dan mereka juga masih mempunyai waktu yang panjang untuk jenjang karier yang lebih baik.

Perusahaan IBM Indonesia pun telah mengatakan bahwa pihaknya telah siap dengan kondisi turnover seperti ini, perusahaan juga mengatakanbahwa fokusnya IBM bukan pada angka turn over itu, tapi pada mereka yang memberikan kontribusi terbesar bagi perusahaan lah yang dijaga. Menurut pandangan kelompok kami, perusahaan IBM Indonesia ini memang membutuhkan karyawan yang mau dan mampu berkembang di perusahaannya. Jadi mereka memperkerjakan karyawan muda yang mereka anggap berkompeten dan juga perusahaan memberikan kebebasan serta tanggung jawab untuk pekerjaan karyawan tersebut. Istilahnya terserah karyawan itu mau kerjanya seperti apa, mau sambil cuti dan liburan atau sambil kuliah pun yang penting hasil kerja karyawan membuahkan hasil yang maksimal untuk perusahaan. Perusahaan hanya menerima hasil yang menghasilan profit bagi perusahaan dan mereka dapat menilai karyawan mana yang benar-benar serius bekerja, berkompeten dan mampu bertahan di IBM Indonesia.

Mungkin sistem kerja seperti ini sama dengan yang diterapkan oleh Google, jadi perusahaan lebih memilih mempertahankan karyawan yang memang berkompeten, berprestasi dan dapat memberikan kontribusi yang besar kepada perusahaan tersebut daripada harus mempertahankan karyawan yang  memang  tidak mampu berkontribusi pada perusahan dan akhirnya memilih untuk meninggalkan perusahan. Dengan penjelasan di atas, mungkin kami dapat menawarkan suatu program untuk dapat menurunkan tingkat turnover di perusahaan IBM Indonesia. Ada 2 alternatif program yang akan kami tawarkan yaitu :

a.      Program Buy Back

Konsep dari Program Buy Back yang kami tawarkan disini ada 2 alternatif. Pertama perusahaan membiarkan karyawan itu turnover tetapi perusahaan juga masih menyediakan ruang untuk si karyawan jika masih ingin kembali ke IBM. Jadi perusahaan memberikan penawaran kepada karyawan yang ingin keluar yaitu berupa ketersediaan perusahaan untuk menerima dia kembali. Dengan cara demikian maka karyawan yang mempunyai keinginan untuk keluar tersebut akan merasa dihargai oleh perusahaan. Kedua, berupa konsekuensi i kepada karyawan yang telah keluar dan mereka berkembang dengan baik di perusahaan lain maka dari pihak IBM dapat menawar karyawan itu untuk dapat kembali bekerja di IBM. Jadi perusahaan seolah-olah membiarkan karyawan itu untuk keluar tetapi di sisi lain IBM tetap memantau perkembangan karyawan tersebut. Apabila karyawan tersebut berkembang baik di luar maka dari pihak IBM berhak menawarnya kembali. Dengan cacatan hal ini harus melalui kesepakatan kedua belah pihak agar tidak timbul masalah antara keduanya kelak.

b.      Ikatan Alumni IBM

Dari pihak IBM dapat membentuk Ikatan Alumni bagi karyawan IBM yang telah turnover. Seperti penerapan ikatan alumni lain bahwa tujuan dibentuk ikatan ini adalah sebagai wadah untuk mantan karyawan IBM yang telah sukses di luar sana dapat memberikan kontribusi untuk IBM yang notabene adalah mantan perusahaan yang telah membantu untuk pengembangan kariernya dan juga telah berjasa untuk pengembangan dirinya hingga sampai pada titik sukses saat ini. Kontribusi alumni disini bermacam-macam, dapat berupa jasa untuk sekedar sharing kepada karyawan IBM tentang pengalamannya dulu bekerja di IBM atau dapat juga sebagai trainer untuk program pelatihan karyawan di IBM dan lain sebagainya.

PENUTUP

Kesimpulan

Sistem kompensasi yang diterapkan IBM merupakan kompensasi yang disesuaikand dengan kebutuhan generasi Y yang memegang 23% posisi di jajaran manjerial. Generasi Y yang notabene merupakan generasi muda memang cukup lemah dalam komitmen dan loyalitas. Tetapi, dibandingkan dengan performa dan kompetensi yang dimiliki generasi Y pada bidang teknologi, hal itu tidak menjadi masalah. Mengapa demikian, ada beberapa perusahaan seperti IBM yang memang berorientasi pada performa tinggi sistem kerja.

Maka, dapat kami simpulkan metode yang diterapkan IBM tepat dengan lini bisnis yang ditekuni. Menggunakan kompetensi berbasis kompetensi memang tepat karena sesuai dengan tujuan perusahaan yang menginginkan performa tinggi. Variasi kompensasi yang dipadukan dengan teori kebutuhan Herzberg menjadi sebuah kombinasi yang tepat. Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan tinggi menjadi salah satu keunggulan kompetiitif yang dapat meningkatkan potensi dari generasi Y. Meskipun mengahadapi masalah turnover yang cukup besar. Memang itu resiko yang dipilih IBM Indonesia yang menginginkan generasi kerja remaja. Maka, dengan solusi yang kami sarankan, harapannya dapat meminimalisir angka turnover atau minimal memperoleh benefit dari karyawan yang keluar dari IBM Indonesia.

Saran

Pandangan Dessler yang condong pada penerapan kompensasi berbasis kompetensi menjadi catatan tersendiri. Dalam banyak hal diakui memang metode kompensasi demikian memiliki banyak manfaat. Tetapi tetap saja, persyaratan-persyaratan penerapan metode kompensasi harus dipenuhi terlebih dahulu. Maka saran dari kami, paduan metode kompensasi dan penjagaan karyawan harus dibarengi dengan orientasi tujuan yang ditetapkan. Dengan begitu, maka dengan metode kompensasi yang disebutkan di kasus harapannya tidak memunculkan dampak seperti disorientasi tujuan dan lain-lain.

Daftar Pustaka

1.      DESSLER, Gary. Human Resources Management. Prentice Hall , 2007.

2.      JEHANZEB, Khawaja; RASHEED, Anwar; RASHEED, Mazen F. Organizational Commitment and Turnover Intentions: Impact of Employee's Training in Private Sector
of Saudi Arabia. International Journal of Business and Management, 2013, 8.08

3.      SACHAU, Daniel A. Organizational Commitment and Turnover Intentions: Impact of Employee's Training in Private Sector. Human Resource Development Review, 2007, 6.04.

4.      SUMAMPOUW, Christine L. Pengaruh kompensasi terhadap produktifitas kerja karyawan pada  pt. Bank tabungan pensiunan nasional, tbk manado. unsrat.ac.id, 2013, 2.03.

5.      UDECHUKWU, Ikwukananne I. Correctional Officer Turnover: Of Maslow's Needs Hierarchy and Herzberg's Motivation Theory. Public Personnel Management, 2007, 38.02.

Situs Web

1.      https://www.scribd.com/doc/216817695/Definisi-Turnover-Intentions diakses pada 14 Mar. 15 pukul 20.34