Critical Review
Innovation Strategy and Business Performance
of Japanese Manufacturing Firms
Kazuyuki Motohashi
Strategi bisnis
internasional, sebenarnya memiliki banyak dimensi. Beberapa dimensi dari
strategi bisnis ini memiliki banyak jenis, dimensi, dan perbedaan pada
penerapan tingkatan strategi. Masing-masing jenis, dimensi, dan tingkatan memiliki
perbedaan signifikan. Masing-masing saling berbeda, akan tetapi tidak bersifat
menegasi. Justru lebih baik jika perusahaan mampu mengkombinasikan berbagai
macam strategi, pada berbagai jenis, dengan berbagai dimensi. Strategi
tersebut, salah satunya adalah strategi inovasi.
Fokus dari jurnal
yang dikaji, adalah pada strategi ini. penerapan strategi inovasi yang dinilai
merupakan konsentrasi kekuatan utama berbagai macam industri manufaktur, dari
berbagai kelas, terutama industri-industri dengan kriteria memiliki pegawai
maksimal 50 orang dan modal 30 juta USD atau BBSA. Dengan fokus penelitian pada
negara maju, yang dinilai memiliki fonasi kuat pada pengembangan teknologi,
yang pada akhirnya sangat menyokong strategi-strategi inovasi yang dilakukan oleh
berbagai jenis perusahaan, dalam hal ini menitikberatkan pada fungsi-fungsi
riset dan pengembangan (Research and Developement).
Sebagai sebuah
penelitian awal, yang mendasari analisis terhadap pengaruh R&D terhadap
strategi motivasi, artikel sudah mencakup berbagai macam hal yang bisa menjadi
pedoman untuk melakukan berbagai penelitian. Namun patut disadari, apabila
berkaca pada strategi inovasi, strategi ini tidak hanya menjadi konsentrasi
utama dari industri-industri berteknologi tinggi. Negara-negara berkembang,
dalam tataran global menerapkan strategi inovasi bahkan pada tataran
industri-industri tradisional. Sekali lagi, meskipun mungkin tidak terlalu
berhubungan dengan apa yang dipikirkan negara maju, akan menjadi lebih menarik
jika perspektif ini turut serta dikaji dan dikembangkan pada lini-lini bisnis
lain.
Penggolongan dari
berbagai macam industri teknologi tinggi yang disajikan pada paper merupakan
gambaran umum, tentang apa yang dimiliki oleh negara-negara maju. Namun,
dikarenakan perspetif strategi ini merupakan strategi global, tidak ada
salahnya pula menilik dan pengembangan penerapan strategi inovasi pada kultur
perekonomian negara-negara lain. Sehingga, dapat dilihat bagaimana perspektif
dunia, dalam menanggapi dan menerapkan strategi inovasi.
Maka cukup baik jika
penelitian dikembangkan pada tataran yang lebih luas, dengan menyentuh
ranah-ranah atau lini bisnis lain yang juga mengembangkan inovasi sebagai
kekuatan utama. Ditambah dengan mengkaji berbagai perspektif global terhadap
strtegi ini, dapat memperkaya wawasan pengetahun tentang fenoma strategi
inovasi, dan penggunaan departemen riset dan pengembangan secara global.
The Boeing Company
Profil Perusahaan
Strategi Bisnis Korporat
Boeing merupakan perusahaan multinasional yang memiliki profil yang telah
kami sebutkan sebelumnya. Perusahaan ini bergerak di industri pesawat terbang
dan antariksa, otomatis, produk-produk yang diciptakan Boeing tergolong produk
eksklusif. Dalam hal ini, tidak semua negara di dunia, memiliki kemampuan untuk
memproduksi produk yang terstandar, sesuai dengan Boeing. Dalam hal ini, ada
165 negara yang terdapat Boeing di dalamnya, akan tetapi, hanya negara-negara
di bawah ini yang memiliki lisensi dan keterikatan secara langsung dengan
kantor pusat Boeing di Chicago. Negara-negara itu adalah sebagai berikut ;
Dengan demikian, Boeing
menggunakan standarisasi yang sangat ketat untuk produknya. Atau, bisa
dikatakan kantor cabang harus sesuai standarnya dengan kantor pusat. Meskipun
terdapat istilah menyesuaikan dengan negara asal, penyesuain ini hanya berupa
desain, dan hal lain seperti bahasa dan corak budaya. Budaya organisasi,
standarisasi produk, dan lain sebagainya harus sesuai dengan yang diterapkan
oleh kantor pusat Boeing di Illionis.
Maka tidak heran, hanya terdapat satu negara berkembang, India (jika
masih dianggap demikian) yang menjadi kantor cabang Boeing. Tidak ditemukan
negara-negara seperti Indonesia, Thailand, atau negara Afrika disisni.
Timur-Tengah masih terhitung “maju” dengan sokongan sumber daya modal, dan
konsumen. Ditambah lagi, memang produk yang diproduksi Boeing bukan produk yang
umum digunakan, maka dari itu, penerapan
strategi seperti ini dinilai tepat. Beberapa alasan mengapa penerapan strategi
semacam ini dinilai tepat, adalah karena ;
1.
Tidak perlu membuang modal
untuk membuka cabang di daerah yang “riskan”
2.
Penjamin standarisasi produk
dan meminimalkan kegagalan produksi
3.
Menjaga kualitas sumber daya
fungsional, baik itu SDM, Modal, dan Sumber Daya Alam
4.
Menjamin kepercayaan dari
pelanggan, dikarenakan penjagaan kualitas
5.
Dapat memaksimalkan koordinasi
dengan sokongan sumber daya telekomunikasi yang memadai di negara maju
6.
Menjamin eksistensi persaingan.
Karena, negara-negara tersebut merupakan “pelanggan” bagi industri semacam Boeing.
Boeing juga memiliki
pesaing, dan pesaingan yang terbentuk adalah peraingan duopoli antara Airbus
dan Boeing, terutama dalam hal bisnis pesawat terbang sipil. Maka, penempatan
perusahaan cabang pada negara-negara tersebut merupakan tindakan tepat,
dikarenakan, negara tersebut juga pangsa pasar pesawat. Dengan penempatan
tersebut, dapat memperoleh informasi yang lebih baik tentang pesaing dan pasar,
sehingga menjadi sumber pembuatan strategi-strategi reaktif .
Sedangkan penerapan strategi semacam ini di Indonesia, ada beberapa
kondisi. Apabila Indonesia telah memiliki kemampuan teknologi yang sejajar
dengan negara-negara diatas, bisa dikatakan hal itu cukup baik. Karena,
otomatis Indonesia bisa menyesuaikan standar Boeing dan Boeing tidak perlu
khawatir kehilangan kualitas produk. Kenyataannya, Indonesia belum merupakan
negara yang sesuai dengan kriteria tersebut. Cukuplah kalau begitu, Boeing
melakukan pelayanan dan perawatan, tanpa menerapkan sistem produksi massal di Indonesia.
Maka, penerapan strategi Boeing, tepat secara global, maupun secara Indonesia.
Strategi Bisnis Lini Produk
Michael Porter merangkum ada 3 keunggulan dalam bisnis, yaitu
diferensiasi, keunggulan dari biaya secara keseluruhan, dan fokus. Disinggung
sebelumnya, Boeing pada pasar pesawat sipil membentuk persaingan duopoli dengan
Airbus, hingga beberapa pesaing seperti Lockheed Martin, pesiang Russia seperti
Ilyushin, Sukhoi, dan industri pesawat di China hanya memegang porsi kecil dari
bisnis ini. Maka, menarik jika dapat melihat, bagaimana Boeing menyiapkan
strategi keunggulan biaya, diferensiasi dan fokus.
1.
Biaya
Secara biaya, Boeing memiliki
kekuatan yang tidak terbayangkan. Mulai dari subsidi legal dari pemerintahan
AS, hingga proyek-proyek militer bernilai besar (diduga merupakan subsidi
illegal oleh Airbus) menjadi sumber pemasukan. Produksi yang menggunaka US
dollar juga menjadi keunggulan tersendiri, dikarenaka Boeing lebih mudah
mengukur biaya produksi, hingga skala global. Dengan aset 99.198 trilyun dollar
pada 2014, itulah kekuatan aset Boeing.
2.
Diferensiasi
Boeing memiliki banyak varian
pesawat, mulai dari sipil hingga militer. Seri sipil yang terkenal adalah Boeing
7x7, mulai dari produk terlaris Boeing 737 dan 747 hingga produk canggih 787
dreamliner merupakan beberapa produk Boeing. Lini-lini produk yang dimiliki Boeing
juga cukup beragam. Yang kami sebutkan pada profil Boeing memiliki beberapa
divisi, diantaranya divisi pesawat komersial dan divisi pertahanan dan
keamanan. Maka, Boeing memiliki produk terdiferensiasi yang mungkin, tidak
dapat tersaingi oleh Airbus.
3.
Fokus
Fokus pada industri pesawat
terbang dan industri luar angkasa menjadi tulang punggung utama Boeing.
Meskipun juga mengembangkan beberapa teknologi lain seperti satelit, peralatan
anti pesawat terbang, hingga pesawat tempur teknologi tinggi, menjadi kekuatan Boeing.
Dengan dukungan dari NASA, usaha Boeing untuk menggapi visinya menjadi sangat
memungkinkan. Fokus ini, juga menjadi kekuatan Boeing. Dengan mengambil
bibit-bibit unggul dari berbagai belahan bumi untuk menjadi SDM-nya, fokus Boeing
untuk menguasai pasar dengan segala macam cara memang patut dipuji.
Berbagai macam strategi diatas menunjukan berbagai macam keunggulan yang
dimiliki Boeing. Dengan diferensiasi produk yang beragam, kekuatan modal, dan
fokus tinggi, emmbuat Boeing masih kuat besaing pada industri pesawat meskipun
menghadapi pesaing yang sama besarnya, Airbus. Maka, apabila Indonesia, dalam
hal ini memiliki perusahaan dengan tipe demikian, atau memiliki kekuatan modal,
diferensiasi dan fokus sebagaimana yang dimiliki atau maksudnya, sesuai dengan
standarnya, Boeing bisa menjadi contoh baik sebuah industri. Meskipun dikatakan
perusahaan ini memproduksi barang eksklusif, strategi-strategi fungsional ini
bisa menjadi contoh cukup baik bagi perusahaan di Indonesia.
Strategi Bisnis Fungsional
Boeing memiliki
beberapa filosofi yang menjadi pedoman dalam menjalankan fungsi-fungsi bisnis.
Dengan berfokus pada visi untuk terus menjadi yang terdepan dalam industri
pesawat dan luar angkasa, Boeing memiliki berbagai metode unik dalam
menjalankan lini-lini fungsionalnya. Berikut penjabaran dari masing-masing
lini.
1.
Pemasaran
Membuka kantor-kantor cabang terstandar di
negara-negara pangsa pasar menjadi salah satu strategi. Pembuatan website yang
interaktif dan menarik, kerjasama dengan maskapai-maskapai internasional
terkemuka, dan berusaha komitmen untuk “lebih cepat” dari Airbus, menjadi
kekuatan pemasaran Boeing. Tidak dengan mengiklankan pesawat, cukup dengan
mendukung penuh maskapai langganan dari segi keamanan dan kenyamanan menjadi
nilai jual Boeing, seperti yang dilakukan Boeing terhadap garuda Indonesia
airlines.
2.
Sumber daya manusia
Memiliki 162,290 karyawan, dengan target sumber
daya manusia berkualitas 165,000 orang menjadi titik kekuatan Boeing.
Penjaringan individu-individu berkualitas dari berbagai belahan dunia,
pemberian gaji rata-rata yang sangat besar (menurut mantan karyawan, gaji
rata-rata karyawan Boeing adalah 76,748 USD) menjadi cerita tersendiri.
Diferensiasi tanpa diskriminasi yang diterapkan serta dorongan untuk karyawan
berkarya sesuai etika, menjadi beberapa hal yang mungkin tidak terbayangkan
terutama di negara dunia ketiga seperti Indonesia.
3.
Keuangan
Dengan aset 99.198 trilyun dollar, amak keuangan Boeing
bisa jadi beberapa yang terbesar di dunia. Pernah dinobatkan sebagai 10
perusahaan superpower di AS. Pengelolaan saham yang cukup baik meskipun
beberapa waktu terakhir mengalami penurunan (tetapi masih pada satuan 123,21
USD) menjadi bukti pengelolaan keuangan. Sedangkan revenue tahunan perusahaan
yang mengalami laba pada 2014 masih memberikan beberapa nafas segar bagi
investor. Seandainya ada perusahaan di Indonesia yang seperti ini.
4.
Operasi
Berikut adalah grafik pesanan dan pengiriman Boeing,
dibandingkan dengan Airbus
Maka, produksi Boeing dinilai masih cukup baik,
bahkan sangat baik. Pengelolaan konsolidasi antar cabang semakin mempercepat
alur distribusi. Belum ada cerita akhir-akhir ini Boeing mengalami
keterlambatan (seperti kasus Airbus A380 yang terlambat). Varian produk baru
dari Boeing juga memiliki catatan keamanan yang baik.
Penerapan strategi fungsional
dari Boeing bisa ditiru, terutama dari kecepatan pengiriman, penempatan kantor
cabang pada pangsa pasar, penglolaan keuangan yang profitable serta SDM yang
selektif. Strategi ini bisa diterapkan, tentu saja jika perusahaan di Indonesia
memiliki fokus, sebagaimana yang dimiliki Boeing.
Daftar Pustaka
1.
GRIFFIN,
Ricky W. International Business Ed. 4., 2006.
Situs
Web
1.
www.boeing.com (diakses pada 23 Jun. 15 pukul 21.00)
2.
http://www.boeing.com/principles/# (diakses pada 23 Jun. 15 pukul 21.05)
3.
https://en.wikipedia.org/?title=Boeing (diakses pada 23 Jun. 15 pukul 21.10)
4.
https://id.wikipedia.org/wiki/Boeing (diakses pada 23 Jun. 15 pukul 21.15)
5.
https://id.wikipedia.org/wiki/Persaingan_antara_Airbus_dan_Boeing
(diakses pada 23 Jun. 15 Pukul 21.20)
6.
https://en.wikipedia.org/wiki/Airbus
(diakses pada 23 Jun. 15 Pukul 21.25)
7.
http://research.amikom.ac.id/index.php/karyailmiahdosen/article/view/1252
(diakses pada 23 Jun. 15 Pukul 21.25)
8.
http://market.bisnis.com/read/20140328/192/214851/mh370-jatuh-harga-saham-boeing-nyungsep-lagi
(diakses pada 23 Jun. 15 Pukul 21.30)
No comments:
Post a Comment